在组织中，信任所带来的效率最高。管理者如果能赢得员工的信任和承诺，就能获得巨大的力量。

但是掌握这种力量的权力会让管理者趋于不值得信任。心理学家达彻尔·凯尔特纳称之为“权力悖论”。

(相关资料图)

权力会让人冲动行事，不去考虑别人的感觉和期望。尽管人们知道对于权力的迷恋是有害的，但大多数有权的人对此都情不自禁。与此同时，员工不可能知晓领导者在做出抉择时面对的情况，更倾向用对自己的影响来解读领导者的行为，使得彼此陷入信任的危机。

如何避免陷入信任缺失的漩涡？希望今天的文章可以给你思考。

作者 | 弗雷德·考夫曼

来源 | 《意义革命》

本文摘编自中信出版集团出版书籍《意义革命：成为卓有成效的领导者》。

唯一让公司员工积极向上、齐心协力的办法就是，领导者要做出表率。

1 不公平的状态

领导力不是公平的。

模范行为固然非常必要，但是不足以激发员工的积极性。这是因为人们会通过自己的思维模式过滤器，观察和解读你的行为，即使你做得对，他们也会觉得你不够好。

假设你完全按照自己宣称的价值观做事，你应该是很安全的。对吧？

错！即使你的领导力记录干净到在人类历史上绝无仅有，即使你完美得表里如一、言行一致，员工还是会失望，不抱幻想。

当人们被那些差劲的父母、老师和管理者控制时 （谁没有过这样的经历呢） ，他们就要忍受一种创伤后焦虑。在感到被那些先燃起他们的希望之火，然后又无情地让他们的希望之火熄灭的权威人士背叛后，他们害怕会再一次被人利用。

进一步讲，当人们看到有人举起那面“崇高的目标”和“价值观”的大旗时，他们脖子后面的毛发就会竖起来，就像动物感到周边有危险时一样。他们对那些动听的话语充满了怀疑，以便保护自己。

谁能责怪他们呢？他们不想再次被愚弄，所以他们把领导者看上去不那么言行一致的表现都视为应反对领导者的证据。

“当领导者的行为好像 （对于他的下属来说） 违背了其所倡导的组织价值观时，”加州大学伯克利分校的管理学教授詹妮弗·查塔姆这样写道，“员工就会得出结论，即这位领导者自己没有说到做到。

简而言之， 组织成员感知到领导者的伪善，就会把认真工作的承诺变成消极怠工。 ”

员工不可能知道一位领导者在做出抉择时面对的情况，也不可能读懂领导者的思想，知道他的所想和所感，所以他们就会自己对故事进行补充，把那些可疑的地方都归因于领导者的行为。

当他们的故事把领导者描述成一个坏蛋的时候，员工就不会再信任领导者。他们会变得愤世嫉俗，每个随之而来的负面事件都会进一步强化他们的这种观点。即使领导者表现得合情合理，那些过度敏感和挑剔的员工也会怀疑他们的动机。

2 归因误差

“我们总是倾向于用自己的理想标准来判断自己，用别人的行动判断他们。”这是美国驻墨西哥大使狄威·莫洛在1930年所说的话。

我们会根据自己的意愿来做出自我评估，但是我们对他人的评估却基于他们的行为以及这种行为对我们的影响。

每当我们做的事似乎和我们秉承的价值观不符的时候，我们就会找出理由让它变得合理，并解释说我们本没打算这样做，或者这么做是出于好意。

但是当别人做的事似乎和他们秉承的价值观不符的时候，我们就坚决认为他们错了，他们是愚蠢和卑鄙的，或者更极端一些，他们是邪恶的。

我们这么做完全是自然反应，不会去询问他们的动机、意图或者思想，也不会考虑他们所处的外部环境。

“归因误差”是一种心理偏见，它让我们对自己的评判比对别人的评判更仁慈 ，因为我们知道自己的所思、所感，也知道自己面临的选择，但我们并不知道别人的所思、所感，也不知道他们面临的选择，所以我们就会自己编故事以提升我们的自尊心，同时也为了展现我们比别人更强。

比如，我开车撞树了，就会把这个事故归因于周围环境。比如，我之所以急打方向盘，是为了避免轧到一条狗。

或者，如果我抓到一条8磅重的鱼，我会告诉你它重10磅，我会把这种夸张解释成善意的谎言。但是如果这件事是你做的，我就会说你在吹牛。

这种假想的领导力的不一致是“不可讨论的”，因为员工只会和那些跟自己观点一致的人共享这种结论。

员工会担心 （不是没有理由地） ，一旦他们面对领导者，就相当于给了领导者解释他们言行的机会，或者可能让他们意识到自己的错误，进而有机会改正。这些员工会将自己失败的理由归结为领导者“不重视反馈”。

下面这段对话就很好地诠释了这种现象。

“你最好别去招惹这些家伙，他们对批评根本不会有任何反应。”

“你怎么知道？”

“嗯，你看，就没有人招惹他们。你还记得乔吗？他被解雇了。”

“为什么？”

“我也不知道。他肯定招惹他们了。”

由于这种状态会一遍一遍重复，人们就习惯听天由命了，也体验到了无助的滋味。

此外，他们把对领导者的不信任带到了其他组织，认为它们也是这样，于是他们一开始就带着一种消极的偏见。这就使得领导者更难以激发员工的积极性。

这种不公的状态会让领导者的工作难上加难。

首先，和别人一样，领导者也是根据自己的意愿来评估自己的，也会为自己的行为找出各种借口，所以有可能把自己的观点强加给员工，而忽略了他们的感受。

然而，员工只会根据领导者的行为对自己的影响来评价他们 （这一点你不会完全理解） ，而且会推断领导者的动机 （他们不会考虑你所处的环境） 。

其次，如果领导者相信员工对自己的评价不公正，他们就很可能会忽视员工关心的事。 领导者还会对员工的质疑置之不理，因为从领导者的角度看，很明显自己是完全正确的，而员工明显错了。

如果领导者感到自己被不公正地批评了，就会很容易地选择躲避、防卫、反对甚至反击。当领导者注意到周围的人苛刻地评价他们，而且不给他们解释的机会时，他们可能会自卫，甚至不择手段。

3 权力悖论

如果你希望成为一名卓越的领导者， 当你解决了消极怠工、无组织和虚假信息问题后，你必须面对那个最大、最具挑战性的对手，即你自己的权力。

约翰·罗纳德·瑞尔·托尔金在他的名作《指环王》中给我们讲了一个故事，一个关于致力于毁灭至尊魔戒的故事。这枚戒指不仅能给人权力，而且任何戴上它的人都会成为它的奴隶。

这确实就是每天我们的世界中真实发生的一个寓言故事：那些有权的领导者，甚至那些好心、理想主义的领导者，也会屈从于欲望，而让自己变得更重要、更受人尊重、更让人羡慕，总之，更有权。

有研究表明，权力可以让受可卡因刺激的同一神经中枢核心兴奋起来。

有权的感觉会增加男女体内睾酮水平和其附带的3α–二氢雄甾酮水平。

这个反过来会让多巴胺的水平上升，操纵大脑的奖赏系统，给人一种愉悦的短期快感，但是这会导致可怕的长期上瘾。

换句话说， 权力实际上会让我们冲昏头脑。权力让人上瘾，如果你屈从于权力，它就会毁了你的一生。

记住这一告诫——如果你能赢得员工的信任和承诺，就能获得巨大的力量，但是这种权力会让你变得不值得信任。

美国心理学家达彻尔·凯尔特纳把这称为“权力悖论”。“善良是获得权力的最佳途径，”他写道，“但是获得了权力确实会让人变得邪恶。权力的诱惑让我们失去了最初为我们赢得权力的那些品质。”

社会心理学的大量研究都支持阿克顿的言论： 权力会让人冲动行事，不去考虑别人的感觉和期望。 权力鼓励人们可以心血来潮地想做就做，按照自己的想法行事，甚至冲动行事。

权力大的人更可能会打断别人，不按顺序发言，别人发言时他们也不看着对方。他们还会更客意恶意、羞辱性地取笑朋友和同事。

对公司的调查发现，大多数的粗鲁行为——大喊大叫、说脏话、伤人的批评——都来自有一定权力地位的人。

凯尔特纳暗示说：“权力的体验就好比让人掀开你的头盖骨，把你大脑里对共情和社会适当行为至关重要的那一部分拿出去。”

这个悖论就是， 把权力给予那些人是让他们做更大的善事，但是一旦人们有了权力，就会滥用它。

尽管人们知道对于权威和控制的那种自恋般的满足感是有害的，但大多数有权的人对此都情不自禁。他们不可避免地会去“蜇”他们的下属，然后在那条消极怠工和缺乏信任的河流中和员工一起被淹死。

黄金法则规定如下：

要想让别人怎么对待你，你就要怎么对待别人。

正所谓，己所不欲，勿施于人。

大部分人在理论上接受这个法则，而在实践中往往违背这个法则。当他们掌握权力之时，做得会更加肆无忌惮。

领导者在公司行使权力的时候有可能不被它“腐蚀”吗？

如果你想带领一家积极向上的公司，就必须超越知性理解。面对腐蚀，你需要绝对的诚信，每天工作时要真诚，要懂得尊重、公平、包容、谦卑、关爱，要懂得鼓舞他人。做不到这些，你就不可能让你的下属积极工作。

这些行为绝对不能是为了弄虚作假装出来的。除非它们源自你的核心价值观，并通过巧妙的方式得以实施，否则你遭遇失败的概率就会非常高。

除非你有超人的自律和意识，否则就会有背叛下属的危险，因为你会受权力腐蚀作用产生的影响考验，还会受支持者极为敏感和挑剔态度考验。

4 你的员工就是你的镜子

你的领导行为并不只是你的直接行为， 作为一个领导者，你要通过对系统、战略和过程的选择来展现你的价值观。

你有权定义，或至少有重要的影响力——如何为公司招募，如何聘用员工，如何让新员工懂得人际交往技巧，如何培训他们，如何给他们奖励和升职，如何训诫或解雇他们。

这种种程序都因为你的认可而存在，同时也向你的组织传达了什么对你是重要、正确和公正的。

同样，你的组织内部的所有管理者都是在你的认可下就职的，所以他们的行为比任何你所说或所写的内容都更能反映你的价值观和信仰，也许甚至比你自己所做的任何事都更能反映你的价值观和信仰。

我经常听到有的领导者抱怨他们的员工不会工作，还听到他们哀叹一些业绩出色的员工 （在被我们称为“它”的那个维度上） 的人际交往技能十分糟糕 （他完全不具备被“我们”和“我”这两个维度的技能） 。

也许这种抱怨是真的，但是当这些领导者接受了相应的职位，有权力提拔、贬职和雇用、解雇员工时，就必须面对这种现实。团队成员都是他们直接或间接选择的人，这种认可就是向整个组织宣告领导者的价值观。

做一个脾气不好的成功企业家，“它”维度的益处是很明显的，而“我们”和“我”这两个维度的益处则恰恰相反。

例如，当一家律师事务所的管理层意识到他们所不愿看到的那种人才流失正在愈演愈烈的时候，他们才如梦初醒。它正在失去最优秀的人才。

他们面临一些棘手的决定，因为他们发现，最好的一些律师（由客户评定）同时也是最糟糕的一些领导者（由员工评定）。

律师们有为客户提供最好服务的热情，但也需要善待员工。从短期看，律师事务所的客户满意度和收入都增加了，但是从长期看，人才流失造成的损失特别大。

员工之所以加入这家公司是因为它的品牌，而之所以离开是因为它的管理者。几年来，这家公司把人招来又把人赶走，结果陷入了麻烦之中，因为人才的流失和在就业市场上信誉度的下跌，直接威胁到自己的生存，所以管理层向我求助。

管理层请我与公司最“难缠的人”共事，期望改造他们。“他们为什么要改变？”我质疑道，“他们因业绩好，所以不断受到奖励，因为有闯劲而得到提拔。现在他们对他们的员工很严厉，就像当初领导者对他们做的那样。”

一阵尴尬的沉默过后，一位律师开口承认：“我们过去，不，实际上，我们现在就是那些严厉的领导者。”

我建议第一步就是， 他们自己要弄清楚他们想要什么样的企业文化，而且在多大程度上愿意改变自己的行为，从而成为这种企业文化的榜样。

我强调说这种榜样是具有决定性意义的，它包括定义公司的升职和奖励机制，还包括要接受一些不服从指挥的“最好的员工”可能会决定离职的情况。

在高尔夫球比赛中，有一种变体叫作“最佳抢球”。球员每一个洞打两个球。他可以打两杆，选择最好的一杆，从那个点打两个球，以此类推，直到一球入洞。

还有一种变体叫作“最差抢球”，打法正好相反。球员打两杆，选择最差的一杆，从那个点打两个球，再从最差的球的位置继续击球直到两个球入洞。

高尔夫球很难打，但“最差抢球”更难打，因为它需要高度的一致性，任何一个错误都会产生很多连锁反应。

领导者在两方面很像“最差抢球”。首先，人们会根据每一位领导者最薄弱的环节对他进行评判。

要想激发员工内在的积极性，领导者就需要在“它”“我们”“我”这三个维度保持高度一致。他需要展现商业头脑、社交智力以及个人诚信。任何失误都会削弱和破坏其他方面的表现。

其次，也是要求更高的一点，就是领导是一个团队运动。 每个管理者的权威都源自首席执行官，因此首席执行官要承担责任并最终对管理者的行为负责。

任何一位在行为上和公司的目标以及价值观不能保持一致的管理者，都会给整个领导团队抹黑。所有的管理者都需要保持高度一致，因为人们总是拿团队最差成员的表现去评价领导层。

在商界，“员工因公司名声而来，因管理者而去”是个老生常谈的话题。即使员工会因为他们的直接上司而对工作充满激情，对于提拔并维护糟糕领导者的公司，他们还是会消极怠工。

就如同在玩“最差抢球”时，得分要依赖最差的击球，积极性得分也要依赖最差劲的领导者的表现。这对领导者提出了更高的要求， 不仅要让自己伟大，还要让领导团队中每个领导者也变得同样伟大。

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