管理者要被目标牵引,而非被问题绑架(三大策略) 全球最资讯
作者:杨继刚,知行韬略合伙人、企业转型专家
来源:转型刚刚好
咨询业务合作:17801795448天天解决问题,天天问题不断? 如果这种情况频繁发生,管理者要告诉自己:你可能被问题困住了。解决问题当然重要,但管理者要明白,问题是解决不完的。是花时间解决问题,还是想办法预防问题;是接二连三解决同一类问题,还是透过真相解决根本问题;是亲力亲为解决问题,还是委派和授权员工解决问题等等。不同的选择,会有不同的结果。如果出现选择困难,那只能说明一点:管理者忙于问题解决,却忘记自己的角色与使命了。 管理者要对什么负责?当然是目标和绩效。如何避免自己陷入到层出不穷的问题中不可自拔?解决方案很简单:管理者要被目标牵引,而非被问题绑架。要做到这一点,只有回到角色,回到目标,管理者才能真正掌控自己的时间,真正围绕绩效和产品做管理。以下三个策略,可以帮助管理者:目标分解在前
(资料图片)
解决问题在后
德鲁克说目标是管理的灵魂。对管理者而言,所有的行动措施与管理动作,都是为目标达成服务。从这个角度而言,所有的问题解决,也都指向了目标。为什么很多管理者被问题困住了?原因之一就在于,一开始的目标分解出了问题:只有大目标,没有节点小目标;只有目标,没有可行的计划与行动措施;只有目标,没有与目标相配套的工具、流程与资源等等。如何做好目标分解,有三个关键动作: 动作一:团队成员对目标的认同。千万别错过这一步,也不要认为员工天然的认同上级设定的目标,然后全力以赴的去完成。要是那样的话,管理就太简单了。因此,要和员工沟通目标设定的背景,为什么要设定这样的目标,对组织和个体意味着什么等等,有了员工对目标的认同,员工才会有全力以赴的可能; 动作二:目标拆解为路径、计划与行动措施。目标认同了,如何做到就成为关键问题。目标分解,不单单是大目标变小目标,还要围绕目标如何达成,找到最佳路径,以及目标达成过程中可能遇到的问题、障碍与困难,这个时候,管理者要和团队成员一起想办法,寻找这些问题和障碍的解决方案。问题想到了,解决方案也有了,行动措施也就清晰了,执行中再出现问题的可能性就小多了。 动作三:与目标达成相配套的能力(差距)、流程与机制建设。尤其是挑战性目标,团队成员的现有能力往往存在一定的差距,需要针对员工能力短板进行提升;而现有的流程往往也是为支撑过去的目标而设定的,存在流程优化的必要;现有的机制,也可能存在限制目标达成的可能,要回到目标层面,重新梳理机制,不断更新与迭代,进而更好的支撑目标达成。解决问题在前
复盘问题在后
当然,目标分解的再好,执行中也会存在这样那样的问题,很正常。一方面,很多潜在问题,已经在目标分解环节提前发现了,准备了相应的解决方案,或者通过团队能力培养、工具资源整合、流程机制优化等方式解决了,现在出现的问题,已经很少了;另一方面,正所谓计划没有变化快,变量始终存在,出现突发问题并不奇怪,解决这些问题,不仅有助于达成目标,还能提升团队能力,进一步优化现有的流程与机制等等。当然,对管理者而言,在解决问题后,最重要的就是复盘——如果缺乏复盘,仅仅停留在解决问题本身,这显然浪费了一次团队成长的良机。如何做复盘,也有三个关键动作: 动作一:透过症状找根因。问题往往是表象,管理者需要透过现象找到根因,这样才能真正解决问题。要不然,就好像发烧时仅仅关注退烧,可退烧后还可能再高烧一样,这也是很多问题重复出现的原因所在。如何找到根因(Root Cause Analysis,简称RAC)?我们在之前的文章中提到过丰田5Why(Five Good WHYs)、逻辑树(《麦肯锡意识》中提到了三种类型的逻辑树:议题树、假设树和是否树)、鱼骨图(Fishbone Diagram)、头脑风暴法(Brain Storming Method)以及六西格玛体系中提到的DMAIC(Define界定、Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制)等方法,大家可以参照阅读,在此不再赘述; 动作二:形成解决类似问题的解决方案。找到根因,解决完问题后,要根据最佳实践,形成以后解决类似问题的解决方案。这其实是在解决团队复制的问题,原因是:一个人遇到的问题,解决的再好,如果不能形成集体记忆,不能成为团队共有的能力与方法论,那么,其他人碰到类似问题,还要从0开始,前期的学费就白交了。因此,要把个体的经验转化为集体的智慧,把某件事形成的解决方案,转化为团队共同的方法论,这才是团队学习与成长之道; 动作三:如何让问题不再发生。解决问题有两个层次,一个是以后遇到类似问题,照这次的办法解决;一个是找到根因后,从源头上找到症结点,通过流程优化和机制设计,让某个问题不再发生。相比解决问题,让问题不再发生更重要,相当于扁鹊提到自己的大哥“治未病”,对管理者的要求更高。当然,这个过程还可能涉及到公司级的流程和机制,还可能会涉及到“隔壁老王”的部门,甚至还需要上级的支持。说到底,这需要管理者从问题中跳出来,站在公司层面看问题,且有意愿、有勇气牵头解决根本问题,对管理者而言,这非常考验其向上影响、跨部门协同的能力。复盘问题在前
能力提升在后
复盘之后还没完。对管理者而言,除了解决问题这条线,还要“借事修人”——通过问题的解决,培养和提升员工能力。因此,解决问题的过程,也是管理者辅导、纠偏和培养员工能力的过程。所以,管理者要带领团队成员一起解决问题,起到示范和辅导的作用;而那些过去出现过的问题,还要通过委派与授权的方式,让员工自己解决——当更多员工都能解决类似问题的时候,团队成长的效果就达成了。在通过问题解决培养员工能力层面,有两个关键动作: 动作一:基于案例的辅导。拆解和分享案例,能将员工带入到具体的场景中去,是最佳辅导方式。这个过程,管理者要本着“Why-What-How”的方式进行辅导,千万不要只告诉员工How,就以为员工理解了。为什么很多管理者的辅导无效?本质上,就在于员工“知其然不知其所以然”,没有哪个员工愿意当执行机器,如果不能告知员工前面的Why与What,所谓的能力提升很难实现; 动作二:基于标杆的赋能。谁来帮助员工提升能力?除了管理者外,案例的当事人、团队中的标杆等,都可以参与到团队能力提升中来。这个过程,并非管理者甩锅,而是通过团队更多成员的参与,让能力提升的效果更好。想想看,案例的当事人能辅导别人解决问题,这本身就是一种能力提升(自己做,和教会别人做,是两码事)。在此基础上,如果员工能牵头推进部门内的流程优化与机制改进,这就不仅仅是员工能力提升的问题了,而是团队共创。要被目标牵引,而非被问题绑架,与所有的管理者共勉。
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